（1）在EPC總承包模式下，發(fā)包人（業(yè)主）不應(yīng)過于嚴格地控制總承包人，而應(yīng)給總承包人在建設(shè)工程項目建設(shè)中較大的工作自由。如發(fā)包人（業(yè)主）不應(yīng)審核大部分的施工圖紙，不應(yīng)檢查每一個施工工序。發(fā)包人（業(yè)主）需要做的是了解工程進度，了解工程質(zhì)量是否達到合同要求，建設(shè)結(jié)果是否能夠最終滿足合同規(guī)定的建設(shè)工程的功能標(biāo)準(zhǔn)。

（2）發(fā)包人對EPC總承包項目的管理一般采取兩種方式：過程控制模式和事后監(jiān)督模式。過程控制模式是指發(fā)包人（業(yè)主）聘請監(jiān)理工程師監(jiān)督總承包商設(shè)計、采購、施工的各個環(huán)節(jié)，并簽發(fā)證書。發(fā)包人（業(yè)主）通過監(jiān)理工程師各個環(huán)節(jié)的監(jiān)督，介入對項目實施過程的管理。

（3）EPC總承包項目的總承包人對建設(shè)工程的設(shè)計、采購、施工整個過程負總責(zé)，對建設(shè)工程的質(zhì)量及建設(shè)工程的所有專業(yè)分包人履約行為負總責(zé)。也就是說，總承包人是EPC總承包項目的第一責(zé)任人；在傳統(tǒng)的承包模式下，建設(shè)單位即發(fā)包人則是建設(shè)工程質(zhì)量的第一責(zé)任人。

在EPC模式下，可以采用階段發(fā)包來縮短建設(shè)工期，從而促進項目的集成管理，將各個階段合理交叉，實現(xiàn)了EPC的內(nèi)部協(xié)調(diào)，發(fā)揮了設(shè)計的主導(dǎo)作用，降低了運行成本，提高了項目整體經(jīng)濟性，從而提升了項目綜合效益。由于項目責(zé)任單一，合同關(guān)系簡單，業(yè)主在工程實施過程中合同管理簡單，組織協(xié)調(diào)工作量小，易于控制。

但該模式同時也有招標(biāo)發(fā)包工作難度大，業(yè)主擇優(yōu)選擇承包方范圍小，工程造價高等局限性。與傳統(tǒng)模式不同，在EPC模式中，承包商承擔(dān)大部分風(fēng)險，其合同更接近固定總價合同，不可調(diào)價。